如何打造和提升团队能力？（如何管理好一个团队并给团队设定目标？）

如何打造和提升团队能力？

一、团队筹建：如何招聘与筛选人才 ,二、团队培训：市场是磨练并检验团队的最佳场所 ,三、“优胜劣汰”：提升团队素质最为有效方法之一 ,四、日常销售跟进及管控：推动团队建设的全面完善 当前市场竞争日趋激烈，竞争的，竞争形式也由初级的价格战发展到了当前的渠道站、品牌战、服务战乃至今日的战略战，但无论是竞争，都离不开营销团队的支撑；面对不同的营销状况，营销团队的专业化程度直接决定着竞争的层次乃至最终竞争结果的成败；如何快速改善现有销售团队状况、构建一支优秀的销售队伍成了一个个经理人的当务工作之急。本人现就从业营销团队建设短短几年的工作经验进行总结，就“如何快速建立一支优秀的营销团队”浅谈以下几点个人看法。 一、团队筹建：如何招聘与筛选人才 “巧妇难做无米之炊”，招兵买马是团队建设的前提，做好招聘工作，筛选适合岗位职责、具有挖掘潜能的人才是筹建优秀销售团队的第一步。 招聘人才的，但是根据招聘职位的不同以及被招聘人才的素质及信息获取习惯区分，我们应当选择不同的招聘途径，以确保获取广泛的人力资源。常见招聘人才的途径包括以下几种、人才市场招聘；2、网络招聘；3、猎头推荐；4、挖同行墙角；5、朋友、员工推荐；6、刊登平面广告招聘；7、内部长弗拜煌之号瓣铜抱扩提拔。 通过良好的招聘途径，获取人才以后，我们一项重要的管理工作就是，对招聘的人员进行初步筛选，以确保被培养及使用对象的素质达标及岗位胜任能力的达标。筛选人才应当通过以下几种、简历审查及工作态度的考验；2、工作经历及相应销售技能的考验；3、团队沟通协作能力的考验；4、个人意识、工作热情及市场拓展能力的考验。只要我们能够遵循以上几种，设定相应的面试及复试环节，就可以初步在广泛的面试者当中筛选出适应我们需求的备用人才。 二、团队培训：市场是磨练并检验团队的最佳场所 每一个公司在团队招聘完毕以后，都为团队成员设定了一段时期的集中培训，集中培训内容主要包括：企业文化、产品知识、销售技能、公司战略的培训以及其他市场运做思想的灌输；多数公司认为在这段培训结束以后也就基本完成了其团队的建设任务。其实，这仅仅完成了团队培训的第一步，是团队筹建的一个开端而已，而市场才是磨练、检验与培训团队的真正场所，否则企业就没必要设立“试用期”了。 要想获取或者说培养出优秀的人才与营销团队，缩短室内培训时间，将业务人员放入市场，并加强业务人员进入市场初期的指导跟进，实施市场实际操作、运营培训，是提升团队成员素质及团队整体市场运做能力的有效途径。 团队成员进入市场后，我们所要强调的工作主要包括以下几个方面：1、给团队成员施加较大的市场压力，考验团队成员的承受力、执行力与市场实际操控力；2、制定团队市场运做项目，考验团队成员的协作力；3、加强指导，提升团队成员市场运做的快速适应力；4、强化日常监督与销售跟进，树立良好的团队市场运做风气。

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如何管理好一个团队并给团队设定目标？

团队每个阶段不同人数有不同的管理方法，结合自身情况和经验。 我感觉我能看到的

1.人数10人以内，老板基本对每个员工的性格，习惯，能力有很好的把握，把每个人安放在适合的岗位，然后保持大家利益都公平就好。这阶段每个员工必定是一个萝卜一个坑，每个人都是老板的手和脚，职责和利益分好，一个个谈就好，过多的管理和考核机制反而降低了小公司的速度优势。多劳多得，和公平是这个阶段给与的目标。

老板需要做的

1.物尽其用，人尽其能。

2.钱给公平。

2.人数50人以内，老板基本只是认识这么多人，最熟悉的还是前面的10个人，如果这十个人是整个公司的骨干就最好不过，如果不是那么就把控整个公司的骨干。责任分化好，老板只负责大目标，然后和各个组负责人的沟通。

引入内部竞争机制，各个组按完成度来给与金钱和精神上的鼓励。让内部的竞争机制运转起来，阶段性的给与各个组负责人的反馈，且反馈一定要迅速不要让员工产生可能我努力工作有回报吧？这种观点，要很明确的，能力到达那个目标，共享到达哪个目标就一定有回报，且这个反馈机制应该迅速。

各个组负责人就是组织的中层。公平，奖励透明，反馈及时 是这个阶段的要点。

老板要做的

1.给与骨干权利，责任划分清晰。

2.引入内部竞争机制，奖励反馈要及时。

3.保持制度公平公正，利益划分要合理。

3.人数100人以内，老板基本很多人只能知道名字。且地下人能力强与否很难去把控。

这个时候就应该多方面开启公司上升通道，有能力，有责任，想承担更多任务和利益可以通过内部渠道，将这个想法告知公司服务部。然后由公司每季度组织一次考核，可以是能力也可以是工作完成度等等。

因为这种时候中层会是一个阻断上层和下面的墙壁，如何让中层产生危机感，且不会因为这种危机感直接破坏当前整体架构，得看每个老板的格局和手段。且这个阶段，要让下层员工知道公司的阶段目标和考核，且每个部分的利益划分应该由规则来制定。

老板这个阶段应该切记不要越级插手事物，每个人的精力是有限的。这个阶段老板保证上升通道顺畅，中层目标和方向和你一致。

这个阶段要不断放权，让中层慢慢成长到能独当一面程度上这个阶段目的。同时提拔优秀成员加入合伙人，进入高层。分管某一块方向，整合同类型部门，优化管理层级。

在这个阶段公司的文化，价值观方向得不断的通过各个点来传播和体现。

老板要做的

1.完善公司上升通道的设计。

2.完善考核机制，及时反馈。

3.分割权利，不要越权。

4.优化高层队伍，给与中层上高层机会。

5.传播公司文化，价值观。

4.人数500人以内，这个阶段可能一些新进来员工名字都已经认不得了，这个阶段公司的黏合，文化应该越来越提上日程，利益和大饼都是必须的。利益是基础，大饼是目标，公司的整体方向的规划，让每个人都知道我们这条船的方向。每个人都是这条大船中的一员，荣誉与共，利益绑定。

同时随着部门的日益壮大，也应当将一部分业务拆分，交给前面升上来的优秀高层，独立运营。

同时需要助手来分担一部分的管理事物，老板这个阶段主要目标是选拔和提升人才，随着组织的不断壮大，组织内部已经有很多优秀的员工和管理，如何选拔 和分割利益 是这个阶段的重点。

选拔中层优秀干部升入高层，整合部门，打包管理。高层对你负责，中层对高层负责，员工对中层负责，每个环节都必须责任到位，利益到位。问责制度一定要实行到位。

管理公司，判断优劣的不应该是某个具体人，应该是一套公平公正的规章制度。老板将是这个大团队的精神领袖，越来越虚，越来越不参与具体事物，只把控整个公司大方向和关键节点，这个阶段应该从高层中开始考验接班人了。

老板要做的

1.文公司文化的强化。

2.整合部门，将适合的人送入高层。

3.问责机制的不断优化。

4.公司制度的不断优化。让制度和章程把控公司。

5.选取合适接班人进入考核期，需要有多个备选。

5.人数二千人以内，如果不是劳动密集型产业，这个人数基本已经是一个大型公司的框架了。

如果在往上走，应该将前面打包部业务分块管理的这些高层，根据公司内容分拆公司项目。然后给这些高层独立展示的机会，因为他们已经经过了中层，和高层上升机制的考核，且一直处于公司的文化氛围中，给他们机会也是给自己机会。

老板需要做的

1.选拔高层给与独立机会.

2.选拔中层给与上高层机会。

3.把握部分关键节点。将不那么重要的节点给与接班人，然后分时段给与关键节点进行考核。

4.精神领袖。

万人公司

重复前面整体内容不断扩充。分拆项目，给与其他人机会就是给自己机会。

老板要做的

1.精神领袖。给与公司文化和最终目标导向。

2.培养接班人开始给与更多的权利与利益，如果可行甚至绝大部分事情都交于接班人。

3.保持身体健康，身心愉悦。

4.回馈社会，给与更多初创公司，创始人机会。

5.承担一个大型公司应尽的社会义务。

6.享受生活，享受人生。

本人还在创业起步阶段，还只是处于10人以内的兼职创业小团队，以前做过最大的也就是几百人的公会管理，很多地方是根据以前公司，当前公司遇到的管理问题，和实际遇到的问题分析。

很多地方是自己对现在小团队都未来构想，算是一次屡清当前管理思路的整理。本文纯手打。

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如何打造一支高绩效团队？

“绩效低”往往是“相”，不是根本，主要表现为：

1，团队战斗力不强，现有的团队战斗力，不能支持组织的持续发展需求

2、内部抓绩效，但是绩效却没有因此而提升

3、同等资源规则下，不同人的业绩有较大差异

4、高资历的明星员工，却不一定有明星业绩

5、大家都比较努力，但是总是达不成团队目标

仅仅抓绩效是肯定治标不治本。你需要的是打造一支高效能团队，让每个人都能发挥自己的天赋和优势。

我们看看优势发展在团队组织中的影响：（如图）

何为人才优势？

通俗的来说：你擅长做某些事，比其他一百个人做得好！

有人擅于维护规则稳定经营，有人擅于打破规则开拓新市场；

有人擅于全局规划制定战略，有人基于战略高效落地；

有人擅于快速打破僵局建立关系，有人擅于整合不同意见凝结成高效的战斗力。

如何科学的知人善任，善用每个人的优势特质，实现团队的合一战斗力是重中之重！

当我们在质疑为何人才没有达到预期的执行力时，是否忽略了一点：领导者/管理者在进行任务分配时，是否发挥了对方的优势？是否创造了人才和团队可以施展的土壤？

比如：让态度诚恳按部就班的人，做创意策划；

让眼疾手快喜欢挑战新鲜事物的人，做制度流程的维护执行；

让知识渊博，却严肃严谨极具批判思维的人，做市场开拓；

当人才做着自己不擅长工作的时候，对组织和人才都是一种压力和消耗。

最直接最有效的方法是什么？

管理团队也就是“带队伍”。是很多管理管理者认为比较难的问题。最关键的是，管理团队也没有明确的有效的方案可以直接去执行。有的认为要打造温和型大的团队，也有的认为要打造狼性团队。那么，管理团队最难的是什么，有什么最直接最有效的方法可以尝试我们可以从以下几个方面进行分析：

01

管理团队最容易出现哪些问题

一.人心涣散

我们常说团队是有别于团伙的。主要就是指团队最关键的是要思想上达成高度的统一。这是团队建设最基本的工作，就是要大家要“心”往一个地方想。而最难的也就是在这个方面，人心涣散是我们形容团队管理失败的主要问题所在。

二．执行力差

建立团队的目的，就是利用团队的力量，完成团队的工作目标。但在具体完成目标的过程中，管理者总是感到会遇到层层阻碍，总感到很难达到目标，不能彰显一个团队的力量。其实，就是完成做某些具体的事情过程中，执行力较差的原因。没人去做，没有人去主动去做，甚至消极怠工。

三．团队

与管理者建立团队更加事与愿违的是团队。也就是团队成员内部出现帮派，出现自己内部成员互相争斗的情况。这样也是没有团队执行力最关键的原因之一。因为团队造成的是团队资源的“内耗”。让团队成员无法顺利的完成任务，共同去攻克完成任务的大量难题。

02

团队管理面临最难的问题

一．严格的制度会认为缺少人性化

作为团队管理者，认为建立团队，管理团队，只要制定一套规章制度，大家共同去遵守就可以了。甚至是认为只要建立一套严格的制度，甚至是认为制度越严格，铁的纪律才能打造铁的团队。但，在实际的管理工作中，这种管理。首先所有的制度都是有漏洞的。另外非常关键的是过于苛刻的制度，会让团队成员认为没有人性化。这样就很难让团队成员的思想统一，能够只做到心服口服。

二．实行“人性化”会认为没有规矩

同时，团队管理面临的普遍难题是，如果进行一些所谓的人性化管理制度。但又发现团队成员很难行动统一，大都是我行我素，缺少团队整体的意识。同时，工作的过程中执行力会更差。也就是感觉到真正能做到自动自发的去工作的团队成员，相对较少。

所以，让团队管理者感觉到最难的是，如何掌握制度化与人性化两者之间“度”的问题。

03

管理团队最直接有效的方法

我们在团队管理工作之中，看到一些比较成功的团队管理经验，是能够对人性的把握。可以采取以下最直接的管理。

一．排名次

建立团队就是要共同完成团队目标，并且进行目标分解，让每一个团队成员承担自己的目标任务量。在这种可以量化的考核制度下，必须要在一定的时间节点，对每一位团队成员的完成进度进行总结，并进行团队个人业绩排名。这是非常关键的。同时要建立团队成员之间的PK机制。这是比较公平的竞争。因为可以量化，可以用数字体现出来。让每一位团队成员明确，自己在整个团队中的排名。让自己的心有触动。

二．论荣辱

我们通过团队成员的业绩排名，就是要树立团队荣辱感。对排名靠前的，要树立榜样的力量。让排名落后的团队成员，感觉到自己与别人的差距。并且要让落后的成员感觉到，管理者对排名靠前的成员的认可与尊重。可以更好的激励自己，去冲刺下一个目标，争取自己的排名往前更进一步。这样就会带动整体团队的业绩是快速提升的。

三．分金银

在长期的团队管理工作之中，我们会发现真正能够让团队动起来的指挥棒，就是薪酬待遇，激励措施。我们常说的“重赏之下必有勇夫”。当完成团队的业绩时，就是要给团队成员，按照每个人的贡献大小，给予应有的报酬和奖励。所以，制定一套较为科学的奖励机制，时团队管理非常重要的。也就是我们说的“分金银”。

总结：

我们分析了团队管理中最容易出现的问题是，人心涣散，执行力差，团队。而面对这种情况，团队管理者感觉到最难的是，不知如何掌控好，制度化与人性化的问题。我们给出了一个团队管理比较直接的管理理念是：排名次，论荣辱，分金银。

（完）

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